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广州无线电集团如何在改革开放中重获新生?从“十万负翁”到创新先锋

来源:南方日报  2018-12-24 09:53:25


杨海洲


刚刚过去的11月,广州无线电集团迎来了创立62周年。这家老牌国企没有办庆典,而是通过举办“2018科技创新大会暨人工智能创新与应用高峰论坛”庆祝。随着会上4位国内外院士受聘为集团顾问院士,目前无线电集团已拥有6大院士工作站,入站院士多达19位,领跑广州市属国企。

广州无线电装修厂、广州无线电厂、国营第七五〇厂、国营南华机械厂……作为新中国成立后建设的第一批军工企业之一,无线电集团曾有过许多名字,也见证与经历了大时代下的辉煌、失落与新生。

“从1978年到2018年,广州无线电集团不仅是改革开放的见证者,更是改革创新坚定的践行者。”广州无线电集团党委书记、董事长杨海洲说。创新是集团的发展基因,是贯穿始终的发展战略。正是靠着坚持创新驱动,通过体制机制创新激发内生动力,坚持技术创新为发展注入不竭动力,才让集团在改革开放年代浴火重生。

▶▷解困转制

老牌国企历阵痛再崛起

“当时生活电器稀缺,我们厂几乎天天门庭若市。”杨海洲回忆。

改革开放之初,七五〇厂成为电子部首家军转民试点企业,先人一步进入民用电子领域,自行设计、研发、生产了我国第一台收录机、电子计算器,其研产的南虹牌黑白电视机一经上市便供不应求。

然而,阵痛很快到来。随着改革走向深入,全国从事军工电子配件的企业全部转型生产家用电器,最多时出现了近百个品牌的电视机、录音机。珠三角地区电子企业迅速发展,七五〇厂却由于旧体制的束缚与落后观念的羁绊,未能适应快速发展的市场经济,加之深圳建市后七五〇厂调出总工程师在内的260多名骨干支援建设,经营跌入低谷。

1992年底,七五○厂资不抵债,濒临破产,成为亏损大户,因人均负债高达十万元而被称为“十万负翁”。在广州市政府主导下,七五〇厂开始了历史上规模最大、程度最深的解困转制。

资源置换、减员增效、划小核算单位、内部模拟市场机制、生活后勤社会化剥离、产业战略定位及调整……在新领导班子的推动下,一系列改革举措相继推出,引领当时国企改革风气之先。

1993年底,企业于解困转制第一年实现扭亏,并于1994年实现盈利,1995年成立了集团公司,关停并转20多个没有竞争力的配套经营单位,同时进行体制机制创新,重塑军工主业,迎来了市场经济初期的曙光。

如今,它已发展成为一家以“高端高科技制造业、高端现代服务业”为战略定位的多元化产业集团,先后被认定为国家创新型企业、广东省自主创新标杆企业等,近10年主要经济指标保持20%的增速,利润率连续九年名列中国电子信息百强企业第一。

▶▷持续变革

体制机制创新助腾飞

“集团改革成效的取得,主要得益于市场化体制机制的创新。”杨海洲总结说,“简而言之,就是以体制打造平台,以机制营造氛围”。

1995年,广州无线电集团成立,进一步明晰军工主业,同年成立军工处;1998年重组成立军工通信总公司——即海格通信(2000年成立)前身;1996年成立广电地产;1998年成立广电物业(现更名为广电城市服务);1999年组建广电运通,形成了优势产业基本布局。

2000年前后,根据当时面临的内部困境和外部形势,在政府主导下依法依规对广电运通、海格通信等主要骨干企业进行混合所有制改革:通过率先实施经营层及骨干员工持股,使企业与员工形成三个共同体——命运共同体、利益共同体、责任共同体。

员工持股最大程度地提高了员工的主人翁意识,激发了企业发展的内生动力,开启了发展新局面。十八大以后,海格通信曾与美的集团、TCL、格力集团、省广股份等企业一起,被广东省评为混合型经济先行先试成功典范。

在市场化机制方面,又提出“机构能分能合、干部能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”的市场化“四能”原则和“三只眼睛”理论——一只眼睛盯住客户需求,一只眼睛盯住对手动态,一只眼睛盯住组织内部能力,逐渐形成了企业竞争力。

通过实施“产业+资本”双轮驱动,无线电集团打开了新的发展空间。在集团总部保持100%国有独资的同时,充分发挥资本杠杆作用,控股广电运通、海格通信2家主板上市公司和广电计量、摩诘创新、汇通金融、驰达飞机4家新三板挂牌公司。

▶▷创新驱动

技术创新推动快速发展

“无线电集团以技术创新为成功的基因和企业快速发展的原动力,将掌握核心技术、由行业技术的追随者成为引领者作为不懈的追求。”杨海洲介绍,经过多年实践,集团摸索出“高投入、高转化、高技术、高素质”的自主创新“四高”发展模式,近十年年均研发投入占营业收入12%以上,新产品转化率年均超过80%。

成员企业中,广电运通自主研发国际领先的“ATM中国芯”,近年又深耕人工智能技术,拓展金融、安全、交通、便民等领域的行业人工智能应用场景;海格通信聚焦无线通信、北斗导航、航空航天、软件与信息服务四大业务板块,自主掌握全频段无线通信和全产业链北斗导航产品核心技术,并首家研发了拥有自主知识产权的高等级飞行模拟器,填补了国内空白;广电计量的计量校准、可靠性与环境试验、电磁兼容检测等业务处于行业前列;广电城市服务不断研发信息系统,推出智慧化设备,助力智慧城市建设,相关创新应用已覆盖全国20余个城市。

2017年,无线电集团推进一系列重大改革,成立广电研究院、平云资本和广电新兴产业园投资有限公司,战略布局人工智能、云计算、信息安全、大数据、区块链、物联网、生物识别、核心芯片等领域。2017年科研投入占同口径收入12.4%,同比增长12.7%。2018上半年,研发支出同比增长13.1%。

“创新需要平台和氛围,创新需要决心和韧劲,创新需要积累和持之以恒。”杨海洲说:“我们的愿景是创建可持续发展的创新型高科技产业集团”,面对人工智能与新一代信息技术等新兴产业带来的时代机遇,集团将按照国家创新驱动发展战略和广东、广州的发展规划,着力打造高科技产业标杆企业。

对话

广州无线电集团党委书记、董事长杨海洲:

市场意识和重视创新是企业活力之源

南方日报:改革开放以来,企业发展历程中您印象最深的是什么?

杨海洲:这40年,无线电集团经历了改革开放起步期的短暂亮丽,遭遇过市场经济初期的阵痛,继而重整转制,迎来市场经济初期的曙光和市场经济深化期的夯实基础、深化布局,收获了资本运作期的倍增式发展,以及拓展与扩张期的做强做大存量、拓展扩张增量。

1990年代初期的阵痛,是最痛苦也是最深刻的。我们将市场运作全方位导入企业的管理,市场机制是我们体制机制创新的基础;体制机制创新,又是我们之后保持管理创新、技术创新的前提。

从1978年发展至今,广州无线电集团积累和沉淀了可持续发展的相对优势资源,具备了灵活的“混合型”体制与机制、良好的产业平台、高素质的人才队伍,在高科技企业中持续发展并占据一席之地。

南方日报:您如何看待市场机制对国企改革的作用?

杨海洲:当年国企有非常著名的“三铁”——铁饭碗、铁交椅、铁薪水,进入国企就有稳定收入。而市场意识概括起来是“四能”——机构能分能合、干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低。

“四能”刚好破解了“三铁”,某种意义上,创新的前提就在于此。我们正是在这样的前提下,通过资源置换、战略调整、内部推行市场化机制等,最终走出困境。

检验我们所有管理成果和科研成果的标准,就是市场。我们内部有句话:所有管理行为的指向,就是构筑企业在市场中的竞争力。

南方日报:除了市场意识,无线电集团还有什么秘诀?

杨海洲:尊重知识、尊重人才,是我们创新的关键。企业的企字,上面一个“人”,下面一个“止”,我把它释形为:企业“始于人,止于人”。因为创新的主体是人,没有人就没有一切。

我们在历史上曾濒临破产,原因很多,其中人才流失是最致命的。因此,首任董事长李承志归纳的两句话对我影响很深——人才流失是企业衰亡的开始,人才集结是企业兴旺的象征。

无线电集团通过开展体制创新,打造有利于创新的高科技企业平台。同时,通过灵活的机制建设,营造能够吸引顶尖人才、留住优秀人才、培养有用人才、淘汰不适用人才的有利于创新的氛围。

南方日报:未来无线电集团计划如何进一步推进改革开放?

杨海洲:过去的成功是我们主动迎接市场化挑战的结果,面对新形势、新任务、新要求,无线电集团将立足国家创新型企业的发展定位,开启拓展与扩张发展战略,深入推进军民融合,继续深化市场化的体制机制改革,以创新驱动构筑企业发展竞争力。

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